年初岁尾寄语企业家:药企“越冬”之道
来源:医药地理
作者: 杜臣
又是一度年初岁尾,为数不少的药企企业家处于焦虑之中,这种焦虑不仅是对经济大势下行“破六”的担心,更是4+7集采推动和扩容乃至11月28日创新药医保谈判以来自身尴尬处境的担心:做仿制药要在本已微利情况下通过一致性评价,做创新药不仅非一日之功,更在于新药的回报周期被大大延长而且不确定性增强。
破解药企企业家焦虑,既要深化对医药产业的认知并坚持长期主义来增强短期信心,又要向内挖掘价值支撑长期、健康和可持续发展。
一、怎么判断当下的医药产业?
产业分化仍在持续并有加速趋势:来自中国医药工业信息中心的数据显示2019年医药工业增加值增速虽显著放缓,但仍领先全国GDP及工业增加值增速(见下图)。
数据来源:2019年中国健康产业蓝皮书 中国医药工业信息中心出品
医药工业主营业务收入和利润总额稳定增长(见下图)。
数据来源:2019年中国健康产业蓝皮书 中国医药工业信息中心出品
这些数据的真正价值在继续细分并挖掘:这是全国医药工业的整体数据,如果将数据拆开重新组合,就会发现整体、靓丽的数据下面隐含着不同处境的药企,一方面是处于上升期的药企,这类药企完成或基本完成转型,活跃在CDE公布的新产品、创新药医保谈判、国家集采招标名单中。另一方面是处于待嫁状态的药企,这类药企新产品储备不足,适应新环境的经营能力也没有建立起来,不仅没有完成转型,活下来的可能都比较小。处于两者之间的是正在苦苦挣扎的药企,产业环境、政策趋势已经成型,这类药企的前途要看未来三至五年中的自己的战略、措施和资源整合能力。
整体的数据是由处于上升期药企高速增长、待嫁药企萎缩和处于中间层药企徘徊三者的“代数和”(见下图)。
处于不同层面的药企存活和发展的战略是差别非常大的,所以要准确判断自己所主导的药企到底处于哪个发展层面。
2.三大细分领域分化加速:生物药不论是规模还是利润总额领跑全年,化学药次之,处于比较平稳增长状态,而中药则处于比较尴尬局面,一方面是国家政策积极向好和大力支持,另一方面无论是新产品还是规模增速甚至盈利能力都比较勉强。
正在布局新产品线的药企要重视这样的趋势,对于已经处在某一领域的药企要探索未来可持续发展的方向。
3. 创新药审评审批加速,仿制药重复申报增长趋势得到遏止:药品审评审批明显提速,其中化学药和生物创新药临床审评审批时间五年缩短80%,也就是说2019年的平均审评审批时间只是2014年的20%。而仿制药重复申请从2015年单品种51.4家降低到2019年的17.3家(见下图)。
数据来源:2019年中国健康产业蓝皮书 中国医药工业信息中心出品
4.创新药上市后表现优异:无论是单品种创新药还是整体销售额增长明显,虽然总量还比较小,但显示出的趋势非常值得期待。
数据来源:2019年中国健康产业蓝皮书 中国医药工业信息中心出品
5. 外部环境呈现不确定性。医药产业2020年还会出现什么样的政策?国家集采和创新药医保谈判如何进一步推进?这些都存在诸多不确定性。
同时应该注意到医药产业是一个“弱周期”产业,新技术、新环境、新政策并没有减少疾病和患者,所以本质上医药产业的需求不是在减少而是在增加,只是这种需求方式、方法发生了变化。
二、怎么看待医药产业目前的困难?
从表面上看,中国医药产业经营成本、费用在增加,价格在悬崖式下跌,不论是仿制药还是创新药;药企盈利空间被大大压缩;而产业政策正在不断“碾压”产业中人才、产品、技术、管理缺少积累的企业。
真正的困难实际在以下两个方面:
第一,运营管理能力不足。对于药品价格大幅度下降的理解不够充分,实质上反映了中国药企整体运营管理效率还有待提升。
一位博士在一次会议上介绍了一个通过技术创新有效降低新药成本的案例:一个新产品工艺打通后由于成本过高,该产品面临被“毙”的风险,而这个产品的适应症非常需要,市场价值非常好,这个团队通过技术创新将合成环节从8步减少到3步,同时收率大幅度提高,成功突破了新药好药的成本困境,技术进步使这个新药品从不可能变为可能。
第二,难在战略选择缺乏远见。就像11月28日医保谈判的丙肝DAA,被纳入“竞争性谈判”,显然在价格方面无法与“唯一”或独特的新药去“拚”。这种现象背后的逻辑就是战略远见,从立项选择时实际上就决定了这个产品的盈利能力。
三、这些困难和问题的本质和根本症结在哪里?
1.我们一直以一种静态、固定的观念看医药产业,以为明年是今年的简单重复,对于未来的波动和“悬崖”缺乏应有的预见,习惯于用“聪明”和“智慧”而不是战略和远见经营,所以都是“小聪明”。
2.习惯于“轻松”的经营和赚钱,没有为“越冬”做好思想、技术、装备准备。就如一种鸟,每到冬天来临时都想明年一定要筑巢,而当春天一到,就忘记了筑巢,结果冬天一到又面临同样的难题。
3.理性而言,产业政策的制定是基于整个产业发展的,药企必须在产业的主流地位而且战略布局要符合产业发展规律。
4.运营管理效率不高,缺乏协同。
5.对技术和创新的理解过于片面,将创新束缚在新产品,用装备更新代替技术进步,实际上技术和创新几乎涵盖在药企经营和管理的每个环节,都有改进和优化余地。
进一步说,每一种技术进步都有与其先适应的模式,都需要几乎全员的协同和配合,这需要战略、愿景、使命配合,实际是对药企组织能力的考验。认识不到这一点,一定还会在浅层面原地打转转。
6.在调动员工积极性和创造性方面,失之于粗,失之于缺乏针对性,失之于角色错位,所以往往与初衷相违。
7.对发达国家“经验”的学习偏于照抄照搬,缺乏深度认知。每一种经营和管理措施都有其适应环境和发挥作用的条件,不考虑企业发展阶段,不考虑具体环境和条件“生搬硬套”往往得不偿失。
四、越冬之道
1. 提升认知,深刻认识正在到来的“寒冬”应该是最为严峻的外部环境。正在到来的这个“寒冬”是国际经济秩序重构、中国长久以来原创不足、中美对决和药品集采降价四重叠加的结果。必须做长期打算并在这一轮“越冬”期间构筑长期发展基础。
2.重新构建自己的价值主张。重塑战略,在挖掘确定性的同时探索未来的可能性,构建不可替代性同时探索获得协同共生价值,强化核心能力并探索核心能力新价值,创新顾客价值并承担社会责任。
3.持续改善和优化现金流。根据战略、客户需求和可能性判断哪些经营行为、队伍和岗位值得保留、增加和强化,去掉多余经营行为、多余队伍和岗位,砍掉没有长远价值的项目和多元化投资。增加能够提升盈利能力、带来现金流、未来价值的投资。
4.聚焦主业,在主航道持续增加投资和资源,超越竞争,构筑不可地带性。积极“蛰伏”,在“越冬”期间优化战略,完善治理基础,踏踏实实做全方位技术进步,为一定会到来的产业“春天”做好充分准备。
5.辩证看待创新。在新的竞争和产业环境中,差异化、独特性和聚焦专注成为关键要素,单纯的新如果是“同质化的新”价值并不大。
截止到目前为止产业内的创新还局限在新药,实际上在产品形成过程的几乎所有环节都有创新空间,尤其在新药设计阶段。
都注重“大”的新药,所以新药“撞车”屡屡发生,笔者提醒更应注重罕见病、中小患者群的需要。
“新”要体现在差异化、独特性和聚焦、专注方面,否则这种“新”价值就会打折扣。
6.传统的降低成本和提高效率的方式已经走到尽头,必须在数字化转型、工艺技术创新、流程再造采取根本性措施。要作为战略和关键措施在长时间内予以重视并有足够的资源来支撑。
7.减少新产品研发失败成本的根本在于企业的战略和远见。首先是减少失败,其次是减少“撞车”数量,第三是加快上市步伐,缩短研发时间,这三项措施都会提高企业价值。
8.数字化转型。将IT和网络技术融入到研发、生产、营销、人力资源、运营等经营管理的各个环节,这一步数字化已经不是其它环节和职能的辅助职能而是战略伙伴甚至是核心。可以预见,一旦数字化融入了药企经营管理的各个环节和职能,数字化成为战略不可或缺的一部分,中国药企的战略远见、精细化管理程度、成本管控水平必将登上一个新的高度。
9.增强企业中人的活力、企业凝聚力。所有美好战略、决策、创新、成本、数字化市场价值的实现都绕不开人的作用。
作为巨变时代药企活下来并持续健康发展最关键的领域,药企领导力和人力资源经营需要有新的、更有效、更有针对性的视野、决心和方法。
10.企业经营者必须提升自己的领导力并磨炼自己的毅力。大环境低迷,国家推动的仿制药和新药降价,多数药企对创新的恐惧和迷茫,这些都会增加药企经营者的焦虑、无助感。
解决的办法还是要回到基本面。
少看“天气预报”,认清产业环境和本质性趋势,不被眼花缭乱的政策所迷惑。优化战略,落实战略,坚定战略定力是解决焦虑、迷茫、无助感的良药。
关注患者和医疗一线市场,回应并满足员工尤其是骨干员工的核心和本质需求。
只有这样,才能“熬”过寒冬,一个不虚度的寒冬,一个有作为的寒冬,一个脱胎换骨的寒冬。这就是企业经营的辩证法,将不利环境变为有利机遇,关键在企业家的认知和选择。
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