竞争中我们是如何被对手拉开了差距?

2019-01-30 13:59:49 Alicia

来源: MedTrend医趋势




朋友你好,岁末将至,要过年了。


过去的一年是竞争加剧的一年,市场环境发生了前所未有的变化。也许,以后的竞争会更加“白热化”。那么,除了“拼准入”“拼价格”“拼会议”……还有其他什么办法吗?


对这个问题,我想就“竞争”谈谈自己的认识。


本文将分两步展开:

  • 第一步,认识竞争模式和竞争关系。

  • 第二步,尽量用行业内外的案例梳理出竞争模式之间的差异,然后在差异中挖掘客观规律。



第一步:定义,竞争模式决定竞争关系


首先,我参考一下国与国之间竞争,说明竞争可能的三种模式:


1.0,产品竞争。劳动密集型,以取胜。比如当年中国用8亿件衬衣换一架波音飞机

2.0,技术竞争。取胜。比如中国的“有效专利数”仅次于美国。大量高附加值产品出现。

3.0,定价权竞争。比如微软的Windows,Intel的芯片,想卖多少钱就卖多少钱。为什么今年米国要打压华为?因为华为威胁到了米国5G的全球定价权。


所以,从1.0到3.0,竞争强度,难度逐级增加,决策授权越来越高,你中有我,我中有你。这些和我们的个人能力,团队协作程度以及长远的职位晋升都有密切的关系。


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▲三级竞争模式图


下面,我将用“购买流程”为主要分析工具,进行案例分析。 


第二步:案例解读,找规律

1.0 产品竞争


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▲产品竞争-竞争力分析图


曾有位一线的代表,负责推广一款新的降压药。但是新药的降压强度比较弱;而当时整个行业都在鼓吹“强效降压”……推广新药无异于“逆风而行”,“太难了”。


在销售分析中,他发现了某个客户使用量明显高于其他客户,于是虚心求教。客户告诉他,人的血压是波动的,经过观察,这款新药虽然降压效果不强,但是对清晨的血压控制最好。而且,高血压患者中,清晨发病的概率最大。所以清晨控制血压平稳,对高危患者意义重大……


这种对客户行为的差异化进行追根溯源的描述,是“购买流程”分析能力的起点。这轻轻的一切,切下多少?“清晨高血压管理”策略,成功的为公司切下了几十亿美金的细分市场。一步跨到了2.0


从这个真实的案例可知,产品特性好坏是相对的,用购买流程去聚焦到正确的地方才是成功的关键。不要因为自己人微言轻,就低估自己的价值。


现实中不乏有人说,我一介小代表“赚着卖白菜的钱,干嘛去操卖白粉的心”。

其实,能力和职位之间并不直接对应。但如果你有能力,只是相应职位还没降临。那你只是需要“机会”。完全可以先成为“高潜”,再等待“时机”。

2.0 技术竞争


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▲技术竞争-竞争力分析图


1.0 以研究人和产品之间的互动(我比谁好)为主,“产品营销”思维占上风。2.0级以研究客户所在的场景和产品之间的互动为主,以“为客户提供整体解决方案”为主。


那“产品营销”和“整体解决方案”区别何在?


比如,

医生视角:我的产品比对手能缩短病程12小时,但这种产品特性的描述客户能体验到吗?(又不是他自己生病)。但如果换个角度,考虑到医院要求的病房平均周转期为7天,但某种疾病平均住院是7.5天,那么少半天更容易达到医院的考核要求,这是“解决方案”。


患者视角:A公司生产吸入性激素,雾化治疗需要雾化机,患者为治疗就得经常去医院。一来二往,这种“麻烦”的患者体验足以影响购买意愿(患者抱怨用药不方便也会影响医护的处方意愿)。于是这家公司找药店设立“雾化中心”,这样患者在药店也能得到及时治疗,提高了患者的购买意愿(同时减轻医护人员的工作压力和处方压力),这是“解决方案”。


解决方案的特点是,多方协作多方受益。“一起把饼做大,强过独享一颗芝麻”。


上述例子不难发现,要做到购买流程重塑,需要前期用“购买流程”剖析人与场景的交互体验

研究客户(患者,医生,相关职能单位)交互场景,该场景中哪些因素会交互影响,目标客户如何体验到,哪些体验会成为影响购买决策的关键因素?……我方是否有条件/能力去塑造/影响体验的进展等等……


然后,根据前面的梳理结果,再调动各级资源(销售,市场,医学,财务等)搭积木般改变互动场景,改变客户体验。所以,重塑购买流程的复杂性越强,相应的人员能力需求越高。

3.0 定价之争

由于我自己水平和经历不够,拿不到本行业的资料,我只能拿其他行业来举例了。这一级请出乔帮主,演示苹果与安卓手机之争。


对于iphone的成功,一般大众会归因到:

  • 工业设计的优秀(漂亮得不像话);

  • 用户的操作最简单(人机互动),系统不卡;

  • 用户狂热追捧,代表了一种“生活态度”和“社会符号”。

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但是,仅靠这样足够吗?

如果对手也加强设计,甚至山寨呢?(竞争1.0)

如果对手升级更好的配置呢?(竞争2.0)


乔帮主不愧是神级人物,他直接带着iphone进入了3.0时代。他向第三方开发者发布了iphone软件开发包,所有人都可以编写软件后再通过平台进行交易“天下英才,尽为我用!”


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第三方软件潮水般而来,果粉购买自己喜欢的软件,让软件(游戏)开发商获利,获利催生更多的应用软件,繁荣的软件应用再次推高苹果的可用性增加用户粘性。


对手突然发现,整个软件开发行业都在给苹果手机“赋能”(吆喝买卖)。某个好用的APP可能只有苹果版本。在这样的竞争下,相当于苹果拉了一堆小兄弟群殴对手!


第一波“降维打击”后,诺基亚像个被惊醒的土著,拿着大刀长矛冲上战场。但他面对洋枪洋炮,毫无悬念的被屠城了…


安卓阵营也很难受,因为无论怎么提高手机配置(2.0模式竞争),也很难抢到苹果手机用户。直到安卓建立起自己的生态圈,APP足够丰富了,才喘过气来…

 

乔布斯的高明在于,他的“购买流程”是按“移动互联网”的画的,而不是按“手机购买流程”来画的。他压根不认为自己是个卖手机的。

 

即便后来乔布斯离开了,但苹果公司仍成功的成为了米国历史上第一个市值超过万亿美金的公司!


当我们回到Iphone的起跑线,不得不面对这样一个问题——“为什么只有乔布斯想到了移动互联网的3.0竞争模式?”


对不起,乔布斯没告诉我。不过,从“购买流程”方法论推测,他可能是从IPOD上找到了3.0的竞争模式。有迹象显示:

  • IPOD是当时唯一与互联网有互动设计的Mp3。

  • IPOD的用户群产生的“大数据”只有苹果知道。

  • 决定iPhone 采用3.0竞争的武器appstore。可能是用IPOD验证的。


我觉得真正恐怖的是第三条,他骗过了同时代的所有人。明修栈道,暗渡陈仓。


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如图所示,互联网1.0,所有的软件必须通过装了Windows的电脑挣钱(此路是我开),所以微软是PC时代的霸主(留下买路财)。


但到了移动互联网时代iphone就如同“电脑”,将成为流量入口。乔布斯卖过电脑,他想通这一层不难。难的是第二层,手机软件市场有多大,客户会不会买单,如何影响用户行为(买单)?


于是他搞了个试验——IPOD,他挑选了人类最原始的需求“吃喝玩乐”用“音乐”做测试,如果客户愿意为音乐付费,那就可能为手机软件付费,做大软件市场才能成为可能。

 

用过IPOD人知道,它可以从互联网挑选,购买音乐。IPOD的表现告诉乔布斯“你想象的未来真实存在!”

 

现在,只缺临门一脚……

当果粉迷上IPOD后,每天出门带着耳机,兜里揣着手机,突然电话响了……摘下耳机拿起手机……那一刻,果粉不禁会想,为什么不能用IPOD打电话呢?


日本软银的孙正义就是这样想的,他专程飞到美国,拿着自己模仿IPOD样子画的手机设计图。他对乔布斯比划着“你能不能造一台能打电话的IPOD?” 


乔布斯吃惊的看着孙正义(iPhone研发是绝密),但是孙正义的设计图和研发中的实物实在是太像了……最后他忍不住说“我们已经研发2年了……”


于是,一个时代在千呼万唤中开启了,

仿佛一夜之间,一阵风后,自热而然,所有人的生活,就变了……

他做得太隐蔽,用“产品”吸引了所有人的目光,隐藏了他思维的高度。他兑现了自己的承诺,时代不属于他,还能属于谁呢?


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案例结束,1.03.0就这么打通了。


尾声:

  • 回顾完历史,我最想做的是,向先行者致敬,他们向后人展现了思维的巅峰。

  • 我只是个“马后炮”,能写不代表会做。被他人的才华折服,为自己的能力悲伤。

  • 高手无穷尽,知道了自己的差距,才有追赶的机会(写给我自己)。

  • 我们需要多多使用工具,那是人类智慧的结晶。

  • 1.03.0之间大概没有捷径。能做成的人,“通识”是个标志。

  • 优秀 = 优先生锈,落后都是从脑子开始落后。

  • 1.0的晚期开始,就意味着竞争是整体之和>个体优势。

  • 2.0 3.0感兴趣的朋友,可以听常青老师的课。可以读《智能商业》《见识》。

 

 

累一年了好好休息吧,

最后祝新年快乐!

新年心想事成!

 

衷心感谢写作过程中给我建议的朋友们。


本人受自己既往的经历和学识限制,难免偏颇,还请读者批评指正。


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医趋·专栏作者:Chenlia

一个医药行业的小学生




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