辉瑞业务汇报线变更，预示着什么信号？
当跨国药企的“人海战术”达至巅峰，尽管业绩掩盖了内部粗放式管理的假象。
但组织机构庞大不仅是效率的问题，带来一系列“企业病”：组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多。
水满则溢，月满则亏！
作为“全球大药厂”的辉瑞，是如何扭转这一难题？在医药薄利的今天，其业务架构频繁调整，背后有哪些商业化启示？
大道至简 —— 辉瑞“扁平化”
辉瑞制药是全球最大的制药公司，连续多年位居全球制药企业之首。
▲2020年辉瑞业务架构
⇪ 直线汇报
其一直延续着以业务为导向的管理架构，这样的管理结构特点是区域业务负责人直线汇报给全球业务负责人，虚线汇报给区域CEO。
但近年来，这一维系多年的架构格局被打破，尤其是2019年，辉瑞在将消费者业务与GSK合并，成熟药业务与迈兰合并之后，公司走向以区域为导向的管理架构， 即区域各事业部负责人直接汇报给区域CEO，由区域CEO统一管理包括销售、市场、临床所有事务。
这种结构也在中国区延续，用以应对中国目前国产替代，政策，法规变化，这样迅速成长又变化的市场，以及业务线的连接整合。
尤其在中国区，从普强业务调整可见一斑。
中国区：
辉瑞普强 —— 大道至简，业务单元需要简化
随着2018年5月，苗天祥坐镇辉瑞大中华区总裁，普强就开始了持续2年的架构路径改变。
▲目前辉瑞中国区业务及负责人
2018年11月辉瑞普强中国区业务与汇报路径：首席运营官直线汇报给中国区总经理，中国区总经理，直线汇报给大中华区总裁，大中华区总裁汇报给普强全球区总裁。
值得注意的是，苗天祥同时担任大中华区总裁、直线汇报给普强集团全球总裁高天磊 (Michael Goettler)。
▲2018年11月辉瑞普强中国区业务与汇报路径
2019年9月，随着辉瑞中国区总经理吴锋的离任，辉瑞普强汇报路径做了调整，由首席运营官直线汇报给大中华区总裁，虚线汇报给中国区总经理。
这种做法使得汇报路径简化，缩短反馈决策流程，加速普强在竞争中的反馈速度，给客户带来更好的体验，这也预示着普强开始走向扁平化。
▲2019年9月辉瑞普强中国区业务与汇报路径
2020年6月，辉瑞普强重新调整了自身的管理体系，在原有的体系中直接拿掉了首席运营官的位置，其下管辖的医院销售业务、零售业务、创新互联网医疗服务业务三个业务部门将直接向大中华区总裁汇报，缩短了汇报层级。
▲2020年6月辉瑞普强中国区业务与汇报路径
自此，辉瑞普强中国区完成扁平化，区域为导向的管理架构基本形成。
这种结构具有高速度、高效率、低成本的特点：
高速度：扁平化的管理体系，缩短了企业反馈决策的时间和流程；
高效率：简单的组织架构促使沟通更加简洁，也促使沟通效率的提升，避免出现互相推诿的现象；
低成本：这种方式本质都是减少企业支出，降低企业人力成本。
目前消费者健康剥离已尘埃落定，未来随着普强的剥离，辉瑞业务只剩下生物制药PBG，公司整体扁平化，全球区也转向区域为导向的管理架构。
普强一分为三，“互联网医疗”开始刷存在感
即使在以传统业务为主的顶尖药企，“互联网医疗”也开始刷存在感了。
医药薄利，已经不是“瘦”与“不瘦”的问题，而是“生”与“死”的问题，辉瑞普强选择在赛诺菲之后“瘦身”，值得深思。
普强抱团取暖，业务单元组合更加简化
自2002年被辉瑞收购，成为辉瑞三大部门之一，普强在中国一直享受着“超国民待遇”。
“互联网医疗”的存在感
普强业务调整，是跨国药企初次将互联网医疗拎出来，作为单个部门独立。
普强还把创新互联网服务业务提高至医院组、零售组同等地位的部门，直接向总裁汇报，这也说明了创新互联网医疗服务将是公司未来重要的一个发展方向。
辉瑞普强不是孤例，阿斯利康也非常重视互联网领域的布局。
据报道显示，自4月1日起，阿斯利康将心血管和糖尿病两大治疗领域正式合并为心血管糖尿病代谢业务部，由现任心血管业务部负责人朱彤先生负责。
互联网医疗领域，阿斯利康现任糖尿病业务部负责人管宏被调整至阿斯利康互联网医院战略项目处，负责该领域的产品开发管理，直接向阿斯利康中国副总裁、数字化与商业创新部负责人徐晶汇报。
调整季，谁能率先抢滩？
不只是普强和阿斯利康，疫情加速药企改革，去适应新市场的变化。
赛诺菲在今年5月宣布：执行全球事业部全面负责制。
中国区架构将和全球架构保持一致，按照特药、普药、疫苗三个全球业务核心单元的模式，重组中国区业务，并任命了相应负责人。
与此同时，华森制药、亿帆医药、广生堂、健康元等在内的多家药企发布了关于组织架构调整的信息，明确业务方向，营销体系改革等诸多方面的内容。
随着全国药品集采、一致性评价等政策不断推进，今后将会有更多药企调整业务框架，如何在不断变化的医药市场上生存，已成为每家药企必须要面对的挑战。
总的来说，我国医改正在走向深水区，对跨国企业而言，仅靠少数几个单品和传统营销模式雄霸市场的日子可能一去不复返。
未来，企业必须多方面布局，快速地战略调整，优势互补，才能确保自己的产品线立于不败之地，而这种现象将成为常态。
优化企业管理结构、裁员，其表象是看似节约人力成本，本质上是实现企业扁平化管理，能够让企业实现更快速，更高效的管理，快速响应市场需求，从而直接增强竞争力。
在不确定的时代，医药企业要想适应中国严峻政策环境，组织瘦身迫在眉睫。如何能够使得“胖企业”有序“瘦身”，并非过犹不及，十分考验企业家智慧。
那么，辉瑞调整是否预示着下一个时代的来临？
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